一、统一的计划模板和运行制度。运营作为牵头人，制定完整的、切实的项目开发全周期计划模板和制度，项目开发大同小异，所以标准化模板和制度可复制，仅针对不同的项目做个别子项微调。制度和模板一旦成熟，正常的项目开发靠制度来运行，不是靠人。“投审会、研发会、启动会”，启动会一旦确定开发节点，到什么节点做什么事形成习惯；制度一旦确定，新项目就是复制，自然高周转；
二、推行项目总协调人和PM责任制。各专业条线责任到人，由项目总协调人对于项目的正常运行负责，各专业部门负责人作为支持。一个项目磨合下来，各个条线都对整个开发周期有了大概的认识，也有利于公司人才梯队的建设。对于项目如何经营好，思考最多的不应该是公司高管，而应该是项目总。公司领导不是“火车头”，而是“调度台”和“应急指挥中心”；半年、年度双考评，由项目负责人和部门负责人联合对项目PM绩效打分，结合奖惩机制，作为半年度或者年度升职、加薪的重要依据；
三、各部门是和项目捆绑的，共担风险，共享利益。开会只是手段，不能领导不开会，部门就不沟通，各部门间及时互通信息，有效沟通，互相提醒，及时预警才是目的；
四、坚持品质创品牌。在加快周转的基础上，应学仁恒、高科，在目前房地产卖方市场受到冲击的情况下，积累品牌的忠实“粉丝”。集中资金资源和强大的地缘优势，坚持品质创品牌，相比较市面上的招商、保利、华发等全国化国企，应做本土化“小而精”的开发企业；
五、拿地不易，寻找市场上好品质好口碑的开发商合作伙伴，抱团取暖，用人之长，补己之短。
